49 dagen, … de draagtijd van een OR-advies over een reorganisatie?

Verleden jaar werd ik als Odyssee adviseur gevraagd om een flinke reorganisatie te begeleiden bij een groot bedrijf. De bedrijfsstructuur moest wezenlijk anders en er moest dan ook van alles in deze organisatie op de schop: de inrichting van het hoofdkantoor, die van de verschillende vestigingen, de bedrijfsformule, de manier van distributie, you name it.
 
Snelheid
Het verzoek van de OR aan mij als OR-adviseur was om hen te helpen om goede werkbare afspraken te maken en opbouwende en toch kritische medezeggenschap te leveren. Iedereen was het er namelijk over eens: er moest iets gebeuren.  In dit geval was er haast geboden en dit betekende dat met vakanties en dergelijke erbij de reorganisatie binnen een jaar door het hele bedrijf heen afgerond zou moeten zijn.
 
Afspraken
Wat ik belangrijk vind in dit soort trajecten is om ook samen met de directie goede afspraken te maken. Zij dachten dat het mogelijk was om vanuit hun kant dit in dit tijdsbestek te kunnen doen en de vraag was of de medezeggenschap daaraan mee wilde werken. De medezeggenschap wilde dat en dat betekende een hele andere aanpak dan gebruikelijk.
 
49 dagen
In plaats van een adviesaanvraag die langs de centrale ondernemingsraad geloodst moest worden, pakte de medezeggenschap het vernieuwend aan door een verre gaande taakverdeling in te voeren. Het hele advies werd in blokken verdeeld en voor elk blok stond zeven weken. De ‘Grote Groep’, bestaande uit 15 mensen, stond klaar om de adviesaanvragen te verdelen onder de verschillende gevormde werkgroepen. De zeven weken aanpak was geboren en van daar uit zijn wij gaan starten. Een nieuwe aanpak, met een draagtijd van… 49 dagen…
 
Sociaal Plan
De donderdagen in die periode werden besteed aan het analyseren, vragen stellen en discussiëren met de directie en het managementteam. Ook het onderhandelen en uiteindelijk het uitbrengen van het advies en het maken van de afspraken werd op deze vaste donderdagen gedaan. In de afspraken werd het resultaat van de onderhandelingen vastgelegd. Je moet denken aan onderwerpen als een Sociaal Plan en ook afspraken om tussentijds bij te sturen of onderdelen van het beleid anders aan te pakken.
 
Uitrollen of samenwerken?
Na het advies van de medezeggenschap bracht de directie uiteindelijk het definitieve besluit uit. Compleet met verwijzing naar de gemaakte afspraken met de medezeggenschap.
Is dit nu, in managementtaal, het “top down uitrollen” van medezeggenschap?
Toch niet vind ik. De basis voor deze aanpak was zoals gezegd de overeenstemming tussen directie en medezeggenschap én het uitgangspunt dat het hoog tijd was voor een flinke verandering. Iedereen: directie, managers en medezeggenschap werkten hier nauw samen. 
 
Vernieuwend
Het resultaat was dat het bedrijf ondernemend werd vernieuwd. Medezeggenschap werd op deze manier een intensief proces, waarbij geen tijd was voor griep. We hadden het altijd over “een advies in de draagtijd van een muis”, maar ik heb het nog even opgezocht: muizen doen het sneller. Maar cavia’s niet!
 
Niek Sibbel 
n.sibbel@odyssee-groep.nl
06-12960355

Meer over Niek Sibbel vind je hier.



Wilt u meer informatie?
Vul uw gegevens in
en wij nemen geheel vrijblijvend
contact met u op
Naam *
Telefoon nr. *
E-mailadres *
Bedrijfsnaam *